13 février 2009
TED conferences 2009
07 février 2009
De l'intelligence relationnelle à l'intelligenve collective
De l’intelligence relationnelle
à l’intelligence collective
http://cdurable.info/De-l-intelligence-relationnelle-a,407.html
http://blog.axiopole.info/__oneclick_uploads/2007/07/de-lintelligence-relationnelle-a-lintelligence-collective.pdf
Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la
sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du
développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de
management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une
performance collective supérieure à la somme des performances individuelles.
Cependant, on n’obtient pas cette performance collective de la même manière dans
une économie industrielle et commerciale et dans une économie du savoir. Il est
aujourd’hui nécessaire de savoir mobiliser l’intelligence collective et les
connaissances de tous.
Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le
remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel
(un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son
équipe).
Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à
développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la
réalisation de ses activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait
pas développer ses compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier
efficace ?
Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management
individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la
compétence à travailler ensemble au service de la mission.
Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les
ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de
partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau).
C’est un mode de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général,
mais qui est utile pour tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très
intellectuelles. Il est particulièrement utile dans le cadre de la gestion de projet (où
la part de découverte et de création est importante), d’opérations de changement
(refonte des processus, …) ou de la mise en oeuvre d’une nouvelle stratégie, ou
encore pour le lancement d’un nouveau service ou produit, ….
1. La pyramide du management
On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on
appellera donc la pyramide du management :
Management de
l’intelligence collective
Développer et gérer les ressources
intellectuelles d’une équipe pour lui
donner la capacité de coconstruire,
de partager et
d’innover (interne & réseau)
Management collectif
Développer l’autonomie d’une
équipe, la motivation et la
compétence à travailler ensemble
au service de la mission
Management individuel
Développer l’autonomie d’un
collaborateur, sa motivation et sa
compétence pour la réalisation de
ses activités
Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer
les ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler
ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le
seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective
supérieure à la somme des performances individuelles pour les activités très
intellectuelles.
La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il
est plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer
qu’il repose sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et
collectif est déficient, la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait
secondaire.
Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui
attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour
y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.
A. L’intelligence relationnelle à la base
Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une
liste de quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit
dans la conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau
hiérarchique :
- Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur
- Savoir communiquer / Savoir être factuel
- Communiquer en entretien de management
- Gérer un conflit
- Critiquer ou recadrer un collaborateur
- Evaluer les résultats d’un collaborateur
- Motiver ses collaborateurs
- Déléguer une activité à un collaborateur
- Fixer un objectif
- Créer une dynamique d’équipe
- Animer une équipe
- Conduire un entretien annuel d’évaluation
- Savoir conduire le changement
Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui
comprend en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence
intrapersonnelle (capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle
(capacité à comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la
capacité à un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y
apporter une réponse comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie,
d’équité et de performance.
Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire
des relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la
performance individuelle et collective.
B. L’intelligence collective au sommet
Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles,
voici ses composantes :
- Connaissances, compétences & expertises
- Idées, propositions, analyses & visions
- Intelligences (individuelle & collective)
Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources
intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la
cohérence. Il n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais
d’élargir le champ de responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du
responsable KM ou du responsable formation).
De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de
construire la pyramide du management.
2. Analyse des différents niveaux de la pyramide
Management
individuel et collectif
Management de
l’intelligence collective
Finalités
Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de
l’organisation, réaliser les activités
nécessaires à la mise en oeuvre
des décisions ou de la stratégie
Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de
décision, innover, optimiser les
processus, résoudre des
problèmes opérationnels plus vite
et plus efficacement
Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets futurs. C’est en cela
qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le management individuel et collectif
permet de gérer le quotidien tout aussi important que le futur !
Méthodes
Organisation scientifique du
travail (Taylorisme)
Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs
« Vouloir, Savoir et Pouvoir
coopérer »
Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille
Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances
individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises en place. Pour
le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est l’organisation
scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le
management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste à créer le vouloir,
le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes connexes au MIC comme le KM, l'emanagement,
l’intelligence économique ou la veille.
Activités
Activités peu intellectuelles
Activités répétitives
et/ou manuelles
Activités très intellectuelles
Activités non répétitives
et/ou de création
Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu intellectuelles. Il
s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées par une personne
seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de données.
Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non répétitives
et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont permettre de créer
des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème, innover,…
Management
Individuel et collectif
Management de
l’intelligence collective
Modalités
Coordinateur des activités
Command and control
Le manager donne un ordre
Un collaborateur exécute
Le manager contrôle
Facilitateur des coopérations
Connect and collaborate
Le manager donne un ordre
L’équipe exécute en coopérant
L’équipe s’auto-contrôle
Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager
est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple. Le manager donne
un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager contrôle le résultat. La
qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de la compétence de chaque
collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du
niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur
est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer une pression forte en termes de
« command » et de « control ». Il va être directif. Si le collaborateur est très compétent et
motivé, il va relâcher la pression et laisser plus d’autonomie à son collaborateur.
Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du
manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le
manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent
plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du
manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and
Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en
oeuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe.
L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager et
de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile.
L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command and
control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités très
intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !
Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles parce
qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control ». Pour
les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas donner
l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le faire
volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne
en compte cette contrainte.
Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le
« command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein d’une
organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires. Cependant, le
mode de management dominant dans la plupart des organisations est le « command and
control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la performance collective
est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.
Management
Individuel et collectif
Management de
l’intelligence collective
Evaluation
La performance s’évalue par
rapport à des objectifs individuels
principalement quantitatifs
(production ou vente de X
produits). L’avènement de
l’organisation scientifique du
travail permet de mesurer plus
précisément ce que doit être la
performance.
Sur quels critères évaluer ce que
doit être le temps de rédaction
d’un rapport ? Comment évaluer
la qualité de ce rapport
objectivement (sans que le
contenu de l’évaluation varie trop
fortement en fonction de la
personnalité des évaluateurs) ?
A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore, la plupart du
temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les activités peu
intellectuelles.
L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est beaucoup
plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est nécessaire que
l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de l’équipe ou à l’extérieur
(par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).
Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à forte
valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce système
est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela consiste à
évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collègues
(n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus dans le cadre
d’une activité très intellectuelle.
3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du
savoir
Le management de l’intelligence collective est un mode de management
particulièrement adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur
du savoir ?
Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités
peu intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par
exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier,
agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu
une part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de
culture, le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est
que certaines personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.
C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très
intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par
exemple dans les services de R&D, de marketing, ... Mais il n’a pas que des activités
très intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre
important de tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure,
suivre un processus,…).
Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature
des activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très
intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du
savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and
control ».
4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une
organisation
Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.
Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles
est très importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.
Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités
très intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.
Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de
réfléchir, mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies.
Réfléchir, c’est commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à
la performance collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de
l’entreprise pour repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait
de l’importance de l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui
implique de mettre en place une entreprise intelligente !
Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence
relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence
collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence
relationnelle à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.
03 septembre 2008
womensword
ouvrage en anglais. 1700円.
decompose les mots de la langue japonaise moderne et contemporaine dont la femme est le sujet ou le titre. L'auteure balaye les visions traditionnelles et les constructions symboliques de la femme dans la societe japonaise, et nous ouvre sur les possibilites d'orientations culturelles de leur position social. Cherry nous parle a travers ca de la place du feminisme et le renversement du systeme matriarcale par le systeme patriarcale. Ouvrage escentiel.
Introdction, table des matieres, extrait et index consultables en ligne:
http://www.amazon.com/gp/reader/4770028881/ref=sib_dp_pt#reader-link
la psychologie europeenne decomposee.
>>>a venir
11 mai 2008
Loic Wacquant, de l'etat social a l'etat penal, transfert de culture politique, criminaliser les classes ouvrieres et populaires
"Le precariat"
Faire accepter le travail comme seule orientation de realisation sociale, avec pour but l'acceptation de l emploi precaire par les classes ouvrieres fractionnees, et la penalisation des "innemployables".Le chomage ne serait pas une crise economique, mais l'avenement d'une revolution neoliberale vers une une societe du "precariat", comme l'a ete au 19eme siecle celle du "salariat".
http://www.dailymotion.com/video/x8a00_loic-wacquant-sociologue
http://www.dailymotion.com/relevance/search/loic%2Bwacquant/video/x8a00_loic-wacquant-sociologue
de l'etat social a l'etat penal:
http://www.dailymotion.com/relevance/search/loic%2Bwacquant/video/x3q6ky_loic-wacquant-de-letat-social-a-let_politics
http://www.dailymotion.com/playlist/x97vt_Pom40_societe/video/x344dv_itvwacquant_politics
http://lemondededemain.wordpress.com/videos/
site de l'auteur:
http://cse.ehess.fr/document.php?id=789
http://sociology.berkeley.edu/faculty/wacquant/
28 avril 2008
speculation alimentaire
>>> a venir
speculation sur les produits de subsistence dits "matieres premieres"
comme arme de contre-pouvoir des annees 1970 a 2009
le deplacement des poles de speculations selon les decennies/les investissements
energies (post OPEP)
fonciers
tissus
alimentaires
http://www.monde-diplomatique.fr/2008/03/A/15694 "we feed the world"
http://marchedescereales.over-blog.com/
http://www.info-palestine.net/impression.php3?id_article=4166
http://www.lemonde.fr/economie/article/2008/03/28/la-speculation-chamboule-les-prix-des-matieres-premieres_1028439_3234.html
energies
le financement "occulte" des partis politiques etrangers
par les administrations americaines
comme regulateur de l'ordre morale mondiale
amerique latine: cuba
les dictatures militaires ou royalistes africaines, cambodgienne et indochinoise.
les partis syndicaux en france et aux nerderlands
la lutte contre les pauvres
les pays de la dette : les debiteurs de la banque mondiale
correspondances avec les luttes populaires dans les pays producteurs et
les manifestations anti FMI, anti PAC, les crise de la faim, les manifestations de la famine, le mouvement alter-mondialiste.
http://info.rsr.ch/fr/points-forts/La_speculation_financiere_accusee.html?siteSect=2011&sid=8969329&cKey=1208172661000
rapport de l'agriculture banque mondiale 2008:
http://siteresources.worldbank.org/INTWDR2008/Resources/2795087-1192112387976/WDR_00_book.pdf
16 février 2008
John PIlger talks about "the new rullers of the world" and globalisation paradigm
http://video.google.fr/videoplay?docid=-7932485454526581006&hl=fr
13 février 2008
Dr lima Laibaw talks about Codex and world nutricide
http://www.healthfreedomusa.org/index.php
video of the conference 
http://video.google.fr/videoplay?docid=-5266884912495233634&hl=fr
12 décembre 2007
hinoeuma femme cheval de feu
la malediction tous les 60 ans....toutes les 60 combinaisons de l astro chinoise et du shintoisme nineki des elements..
http://www.io.com/~cortese/hinoeuma/
cartes:
http://www.itnsys.com/hinoeuma/islanders/jp_okinawa.html
http://jean-louis.perrault.waika9.com/demographie/MES21.htm
25 novembre 2007
David deutsch talks about multiuniverses
Le physicien David Deutsh est l'auteur de "the fabric of Reality". Dans cette video datant d'avril 2007, il intervient lors de la conference scientifique TEDtalks.
www.tedtalks.com
Il decrit pendant 18 minutes comment nous concevons de maniere #typique" notre environnement, alors qu'il ne l'est pas. Il deconstruit la vision traditionnelle de notre conception de la vie, du destin et de l'environnement, comme une eternelle specificite. Au dela de la matiere, il y a la connaissance "knowledge", ce process d'apprendre. C'est cette capacite a inetervenir sur un environnement non specifque, en ca qu il est universel (commun a l univers) qui importe. Si les composants sont reunis a l identique de notre specifique planete, une autre planete terre et une autre population humaine existerait: voici la pensee traditionnelle: conccevoir les choses par une symetrie, une identicite de ressources. Hors, selon David Deutsch, ce ne sont pas les ressources ou l'identicite des enviornnements qui cree mais la capacite de connaissance: "knowledge". Il developpe enfin les paradoxes de ce process de connaissance et de savoir, pour conclure fatidiquement sur un theme d'actualite : le rechauffement climatique, pour choisir d'ecrire sur deux cailloux, sur l'un "les problemes sont sollubles" et sur l'autre: "les problemes sont inevitables".
consulter le site de david deutsch: http://www.qubit.org/people/david/
How quantum immortality/suicide works?
